Chez France Télécom : bougez ou cassez-vous !

Devant une boutique à Nice en 2008 (Eric Gaillard/Reuters).

Le mouvement perpétuel : c’est l’obsession dangereuse de France Télécom. En moyenne, chaque salarié doit changer de poste tous les 27 mois, ou être poussé vers la sortie. Ivan du Roy, journaliste à Témoignage chrétien et collaborateur du site Basta ! , a longuement enquêté sur ce « management par le stress ». Eco89 vous propose un extrait de son livre Orange Stressé, qui sort aux éditions La Découverte.

Jaquette du livre « Orange stressé » d’Ivan du Roy (DR).

Le mouvement perpétuel, Sylvie connaît. Entre 2005 et 2008, elle a changé cinq fois de lieu de travail. Chanceuse, elle est restée à Paris, où elle réside. Ailleurs, dans les villes moyennes, les fermetures d’agences ou les changements d’affectation signifient souvent des trajets d’une ou deux heures supplémentaires pour se rendre sur le nouveau site où les services sont regroupés. A 56 ans, Sylvie a vécu d’autant plus difficilement la transition qu’elle est entrée aux PTT, en 1977, dans un service que les nouvelles technologies de la communication condamnent à la disparition : le télégramme.

L’activité s’est réduite comme peau de chagrin depuis l’avènement du fax, d’Internet, des SMS et des courriers électroniques. Le peu qui reste demeure encore rentable. Quelques entreprises, comme Air France, y ont recours pour informer leur personnel de leurs missions, ainsi que des particuliers à l’occasion d’un mariage ou de condoléances. Nombre d’agents qui officiaient aux services du télégramme ont donc été « redéployés » ailleurs. Sylvie, qui préfère les lettres aux chiffres, a été transférée au service recouvrement. Environnée de publicités Orange et dotée de challenges à tenir, entre un briefing et un débriefing, elle doit suivre le rythme du robot qui appelle automatiquement les mauvais payeurs.

« On nous a brutalement retirés d’un boulot qui n’était pas déplaisant et placé un téléphone portable entre les mains. On s’y est mis quand même, le cerveau a suivi. Mais on se perçoit comme un pion. »

Comme si trente années de métier s’étaient soudainement évaporées.

« On ne peut pas aller contre le changement. Encore faut-il aménager des formations et prévoir un suivi pour aider à changer de métier une population plutôt vieillissante, et qui n’en a souvent accompli qu’un seul dans sa vie. La direction s’y refuse, parle de polyvalence ou de montée en compétence », déplore l’ancienne employée du télégramme. Chaque année, lors du rendez-vous avec la DRH, la question est devenue rituelle :

« Etes-vous prête à la mobilité ? »

Désormais, pour Sylvie, la vie est ailleurs, en dehors du bureau.

« Ce n’est qu’un gagne-pain. Mais c’est malheureux de se dire qu’on attend la retraite. Si j’étais employeur, cela me semblerait une aberration. »

Depuis 2002, selon l’étude menée par l’Observatoire du stress , chaque salarié de France Télécom change de poste tous les vingt-sept mois en moyenne -une personne sur trois changerait d’affectation tous les dix-neuf mois ! - et de lieu de travail tous les trente mois. « Plus la fréquence des changements de postes est élevée, plus la dégradation de la santé est importante », indiquent les auteurs de l’étude. « La moitié des personnes estiment les formations insuffisantes et un tiers les considèrent inadaptées à leur activité », révèle le questionnaire de l’Observatoire.

« Ceux qui ont changé de domaine d’activité au cours de leur carrière cumulent plus de symptômes sur la santé que les autres [...]. En plus des impacts négatifs sur la santé, ces changements très ou trop fréquents constituent un empêchement à s’investir convenablement dans de nouvelles tâches. »

Du côté de la direction générale, on reconnaît l’existence de « difficultés d’adaptation ». « Certaines fois, on fait des choses aberrantes. Une personne bringuebalée d’un site vers un autre, c’est normal qu’elle ne s’y retrouve pas », concède Laurent Zylberberg, directeur des relations sociales à France Télécom. Il insiste cependant sur les efforts consacrés à la formation, en augmentation constante :

« Connaissez-vous beaucoup de boîtes qui consacrent plus de 6% de leur masse salariale à la formation ? »

La lecture du bilan social 2008 montre en effet que le budget consacré à la formation en interne est en augmentation (6,3% de la masse salariale en 2008). C’est beaucoup mieux que Vivendi (propriétaire de SFR), qui y consacre 2,6%. Mais c’est un peu moins bien qu’EDF (6,9%).

Nombre de mutations se sont, initialement, passées sans encombre excessif. Des techniciens de l’Oise, experts en câblage ou en fibre optique, se retrouvent dans une boutique de Creil à enseigner les techniques commerciales à des jeunes fraîchement sortis d’un BTS « force de vente », et se surprennent à juger leur nouveau métier pas si déplaisant. Des mécaniciens nantais, chargés d’assurer l’entretien du parc de véhicules estampillés France Télécom (aujourd’hui vendus), ont douloureusement mais lentement accepté une nouvelle fonction en centre d’appels, grâce à de longues formations. Nous étions encore à la fin des années 1990.

Cette époque, où chacun avait le temps de s’adapter -et de l’accepter- tout en se formant en conséquence, semble révolue. Le cas de Sylvie est loin d’être isolé. Les exemples sont légions. Des techniciens sont mutés sur les plateaux « relation client » du 1014. Jugés inaptes à la vente, ils repartent quelques mois plus tard vers un autre service, qui est à son tour restructuré. Ils sont alors à nouveau mutés au 1014 ! Des comptables sont envoyés en mission dans un service technique alors qu’ils n’ont aucune compétence en la matière. Si des réorganisations, plus ou moins régulières, peuvent se justifier, on s’interroge -à l’instar de nombreux salariés- sur leurs véritables objectifs, vu la manière dont ces « redéploiements d’effectif » sont mis en œuvre.

« L’entreprise méconnaît totalement ses ressources humaines. Au lieu de considérer que les employés sont dotés d’une capacité créatrice, ils sont vus comme une charge », s’énerve Jean-Marc. Lui n’est pas fonctionnaire mais cadre supérieur en CDI. Cela ne lui a pas évité de découvrir avec stupeur le jeu des chaises musicales et de se confronter à ce « monstre froid et invisible » qu’est devenu selon lui le système de management. Venu du secteur aéronautique et spatial, où il a exercé de « grosses responsabilités », cet ingénieur entre à France Télécom en 2001, au moment de la bulle Internet. Au sein de « l’Orange business service », il dirige une équipe qui prospecte les grandes entreprises et gère les gros contrats.

Suite à la fusion de son service avec un autre -« on s’organise différemment », lui explique-t-on laconiquement- il devient un « chargé de mission sans mission ». Il arrive cependant à se recaser dans un groupe de marketing stratégique (comprenez lobbying). Au bout de deux ans, le service étant supprimé, « sans raison ni signe annonciateur », il accepte un poste un peu sous qualifié. « Il n’y a pas d’accompagnement, à part vers la sortie », soupire-t-il.

« Dégraisser le personnel de 7% chaque année, c’est une personne sur quinze qui part. Cela signifie, au quotidien, que dans les bureaux qui vous entourent, un salarié au moins ne sera plus là l’année prochaine. »

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Cet objectif de réduire chaque année les effectifs -7% ici, 10% là- revient régulièrement dans les témoignages des salariés, fonctionnaires ou pas. Cet impératif fait désormais partie des objectifs à partir desquels sont évalués non seulement les managers directs mais aussi les membres de l’équipe concernée. « La direction générale décide du nombre de postes à supprimer. Ensuite, elle fait redescendre les quotas par région et chacun doit se débrouiller avec », explique la sociologue Noëlle Burgi, membre du conseil scientifique de l’Observatoire du stress.

« Une fois les départs naturels comptabilisés, on cible les plus faibles, ainsi que les fortes têtes pour qu’ils servent d’exemple. »

Cette pratique rappelle celle théorisée par Jack Welch, l’ancien P-DG du géant industriel et financier états-unien General Electric : « classer et virer » (« rank and yank »). Il divise les salariés en trois groupes : les très performants, la base (la majorité) et les 10% les moins performants, ceux qui devront partir. Le but est de procéder à cette « purge » chaque année.

« Pour le salarié, la question n’est plus en effet d’avoir atteint ou non ses objectifs, mais d’être ou de ne pas être dans le peloton de queue. C’est chaque année que les 10% les plus faibles sont invités à quitter la firme », décrit la CFDT à propos de cette méthode de gestion des ressources humaines. Elle repose sur l’individualisation, voire l’égoïsme, et l’absence d’esprit collectif. Car la « majorité silencieuse » ne s’imaginera pas faire partie des 10% les moins performants, dont l’« image se confondra avec celle des inévitables flemmards qui se rencontrent dans toutes les organisations ». Pour être acceptée, cette culture de la compétition permanente s’enrobe, en plus, de justifications pseudo-humanistes.

« Enfin, et c’est là que la méthode se révèle dans toute sa perversité, c’est au nom d’une certaine morale que l’on congédiera les moutons noirs : leurs collègues les traînent comme des boulets et leur font sentir, le ressentiment s’installe, et même pour la personne congédiée, il vaut mieux qu’elle parte, sans quoi elle sera ostracisée sans merci par ses pairs. Il serait cruel, n’est-ce pas, de la maintenir en poste... »

Recueilli sur son lit d’hôpital par des représentants du personnel, après sa tentative de suicide le 17 mars 2009 dans un bureau parisien de France Télécom, le témoignage d’Hervé est édifiant sur la froideur du management. Ce que vit ce technicien âgé de cinquante-deux ans au sein de son équipe est une illustration de cette gestion très particulière des ressources humaines.

« On nous balade de service en service, ce n’est pas tellement gai. Et là, à l’UIA [unité d’intervention affaire], ils veulent apparemment diminuer de 10% les effectifs. Après, ils ont adapté le ratio au niveau de notre équipe. »

Elle compte douze personnes, dont la majorité en CDI. Cela signifie que l’un d’entre eux doit partir, ce qui sera leur objectif pour 2009. Les regards se tournent alors vers le salarié le plus âgé du groupe (soixante-trois ans), pressenti pour partir en retraite. Reste que chacun se sent visé. « Tout le monde le prend pour lui. On fait partie de l’équipe, et il en faut au moins un. On se prend la tête », raconte Hervé aux élus du CHSCT. Tous travaillent depuis au moins dix ans ensemble, sans qu’il y ait le moindre renouvellement. La moyenne d’âge du groupe est de quarante-cinq ans.

La pression pour bouger -et partir de l’entreprise- est constante. Lors des entretiens individuels d’évaluation, elle se manifeste par la question rituelle : « Êtes-vous prêt à la mobilité ? » Ou prend aussi la forme de mails envoyés à répétition, tel un de ces spams que tout internaute reçoit sur sa messagerie. Ce n’est pas de vente de Viagra dont il s’agit, ou de loterie bidon dont vous seriez le gagnant sans avoir joué, mais de propositions de boulots en dehors de France Télécom. Ces jobs n’ont souvent rien à voir avec le métier des agents qui les reçoivent.

En novembre 2008, des salariés de la région Centre ont eu la surprise de se voir proposer par leur direction un emploi technique dans... l’administration pénitentiaire, à la maison d’arrêt de Riom (Puy-de-Dôme). « Le directeur de la maison d’arrêt n’a aucune candidature [...]. Il cherche une personne qui a le sens du bricolage, si possible qui connaît un peu les métiers du bâtiment (peinture, plâtre, électricité... mais pour des travaux de base). Il est prêt à prendre quelqu’un qui ne connaît pas tout et qui sera formé. Je précise que le directeur de cet établissement est très bien », indique la DRH. En clair : recasez-vous n’importe où, mais partez ! Pas étonnant que le plan ACT ait été rebaptisé par certains syndicalistes : « Allez casse-toi ! »

(Le titre de l’article est de la rédaction.)

► Orange Stressé d’Ivan du Roy - éd. La Découverte - 252 p. - 15€.